Para o advogado Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, a maior parte das empresas familiares brasileiras não quebra por falta de mercado. Quebra por falta de estrutura. O fundador envelhece, os filhos discordam, os sócios se afastam, e o que era um negócio sólido começa a se dissolver por dentro, lentamente, como se a ausência de um plano fosse apenas uma questão de tempo. Esse cenário não é fatalidade. É a consequência direta de tratar sucessão como um evento futuro em vez de um sistema presente.
O dado que costuma surpreender quem começa a se aprofundar no tema é simples: menos de 30% das empresas familiares chegam à terceira geração com saúde operacional e patrimonial. Não é uma questão de competência dos herdeiros. É uma questão de ausência de governança.
Quer saber mais sobre a importância da sucessão? Acompanhe o conteúdo a seguir e entenda!
Por que herdeiro não é sinônimo de gestor?
Existe uma confusão antiga e custosa dentro das empresas familiares: a de que o filho de um bom empresário naturalmente será um bom gestor. Essa crença, além de injusta com os herdeiros, é perigosa para o negócio. Há filhos com perfil executivo, outros com perfil estratégico, e muitos com habilidades completamente distintas das exigidas pela operação cotidiana da empresa. Nenhum desses perfis é melhor ou pior. O problema começa quando a posição de gestor é preenchida por critério sanguíneo e não por critério de competência.
O que Rodrigo Gonçalves Pimentel observa em estruturas patrimoniais bem construídas é justamente o contrário desse modelo. Nas famílias que conseguem preservar e ampliar patrimônio ao longo de gerações, o herdeiro ocupa o lugar que corresponde ao seu perfil real, seja no conselho, seja na gestão operacional, seja como beneficiário estruturado de uma holding familiar. A definição desses papéis não é uma questão emocional. É uma decisão de governança.
O que torna uma empresa familiar vulnerável após a morte do fundador?
A vulnerabilidade não começa no momento da morte. Começa muito antes, na ausência de uma estrutura societária capaz de funcionar independentemente da figura do fundador. Quando tudo depende de uma única pessoa, seja o conhecimento, os relacionamentos, as decisões estratégicas ou até a assinatura nos contratos, o negócio está tecnicamente refém de uma vida.
Esse modelo de centralização extrema foi funcional durante décadas porque o fundador estava presente. O problema é que ele cria uma empresa que não sabe operar sem ele, e quando a ausência chega, seja por morte, incapacidade ou simplesmente pelo envelhecimento natural, o vácuo deixado raramente é preenchido com organização.
O advogado Rodrigo Gonçalves Pimentel atua justamente nesse intervalo crítico entre o modelo centrado no fundador e a construção de uma estrutura que sobreviva a ele. Esse intervalo exige mais do que um testamento. Exige arquitetura societária, definição de papéis, criação de instâncias de decisão e um protocolo familiar que transforme intenções em regras.
Holding familiar: estrutura ou solução mágica?
Nos últimos anos, o termo holding familiar ganhou uma popularidade que, em alguns casos, acabou distorcendo o seu real significado. Holding não é um produto financeiro, não é uma solução automática para conflitos familiares e não resolve problemas que existiam antes da sua criação.
O que uma holding familiar faz, quando bem estruturada, é criar uma camada de organização entre o patrimônio e os herdeiros. Ela permite que ativos sejam administrados de forma centralizada, que a sucessão ocorra de maneira planejada e tributariamente eficiente, e que as regras de convivência e decisão entre os sócios familiares sejam formalizadas antes que os conflitos apareçam.
Nesse contexto, a atuação de Rodrigo Gonçalves Pimentel vai além da constituição jurídica da estrutura. O trabalho envolve entender a dinâmica familiar, mapear os ativos, definir a governança interna e garantir que a holding cumpra sua função real, que é proteger e perpetuar o patrimônio, não apenas reorganizá-lo no papel.
Governança corporativa em empresas familiares: por que o conselho importa?
Uma das estruturas mais subestimadas dentro do planejamento sucessório é o conselho de administração. Em empresas familiares de médio porte, ele costuma ser visto como algo restrito a grandes corporações. Porém, essa percepção é equivocada e, muitas vezes, cara.
Um conselho bem constituído cria uma instância de decisão que não depende exclusivamente da família. Ele introduz perspectivas externas, dilui o peso das relações pessoais nas decisões estratégicas e funciona como um mecanismo de equilíbrio entre os interesses dos herdeiros e os interesses do negócio. Em momentos de transição, quando a sucessão está em curso, o conselho é frequentemente o único órgão capaz de manter a empresa em movimento enquanto a família reorganiza seus papéis.
Conforme considera Rodrigo Gonçalves Pimentel, a governança corporativa não é um elemento decorativo da estrutura sucessória. É parte funcional dela. Por isso, as empresas familiares que chegam à segunda e terceira geração com coesão geralmente têm em comum uma coisa: instâncias de decisão que funcionam independentemente dos humores familiares.
Sucessão como sistema, não como transferência de comando
A imagem mais comum de sucessão empresarial ainda é a de um momento solene em que o fundador passa o bastão para o filho mais velho. Essa imagem, além de cinematográfica, é enganosa, pois a sucessão real não é uma cena; é um processo que pode levar anos e que envolve muito mais do que definir quem vai sentar na cadeira do fundador.
Envolve mapear o patrimônio, estruturar a holding, constituir o conselho, redigir o acordo de sócios, definir regras para entrada e saída de herdeiros, criar mecanismos de distribuição de resultados e estabelecer critérios para a profissionalização da gestão. Cada um desses elementos precisa funcionar em conjunto. Se algum deles falha, a estrutura inteira fica comprometida.
É nessa visão sistêmica que reside a diferença entre um planejamento sucessório que protege e um que apenas organiza documentos. O advogado Rodrigo Gonçalves Pimentel trabalha com a compreensão de que patrimônio preservado ao longo de gerações não é resultado de sorte ou de herdeiros excepcionais. É resultado de sistemas bem construídos.
Para que o patrimônio sobreviva a quem o construiu
Patrimônios sólidos não se perpetuam sozinhos. Eles precisam de estrutura, de regras claras e de pessoas com os papéis certos nos lugares certos. O fundador que constrói uma empresa do zero tem um papel insubstituível na história daquele negócio, mas a maior contribuição que ele pode deixar para as próximas gerações não é o negócio em si. É a estrutura que vai permitir que esse negócio continue existindo, crescendo e gerando valor muito depois que ele não estiver mais presente para tomar decisões.
Nesse sentido, Rodrigo Gonçalves Pimentel representa uma abordagem que trata a sucessão patrimonial como o que ela realmente é: não uma última providência, mas a construção contínua de um sistema capaz de sobreviver ao tempo, aos conflitos e às mudanças de geração.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
